14 marzo, 2013

DECISIÓN, COGNICIÓN Y PODER

Hace ya muchos años —realmente muchos— acepté una invitación sin saber que sería tan extraordinariamente desafiante que se convertiría en el norte de mi preocupación profesional, intelectual y, principalmente, personal.

Aquella invitación decía:

“Hagamos una suposición acerca de la naturaleza de las cosas, a saber, que los posibles resultados opuestos que un hombre imagine respecto a un acto que él pueda ejecutar no se pueden enumerar a partir de un conocimiento, por completo que sea, de los que es y de lo que ha sido. De aquí se deducen, entre otras, dos cosas.

La decisión, mediante la cual un hombre identifica y elige aquel de sus posibles actos que promete o sugiere el resultado que más desea, no es una mera respuesta a las circunstancias, y contiene un elemento al que podemos llamar inspiración, que introduce una novedad esencial en la secuencia histórica de las situaciones.

La decisión se convierte así en el centro de una incesante creación de historia, y adquiere el significado que le dan la intuición y una actitud activa ante la vida, en lugar de ser, como suponen quienes tratan de hacer un cálculo secuencial de la conducta humana, un pasivo eslabón en cadenas de sucesos inevitables.

En segundo lugar, al analizar la decisión, el empleo de una variable de incertidumbre distributiva, es decir, la probabilidad, resulta en principio inadecuado, y ha de dar paso al de una variable de incertidumbre no distributiva, como la posibilidad, entendida como una variable diferenciable de alguna manera en grados; por ejemplo, identificándola con sorpresa potencial” (Shackle, 1966, p. 11).

El desafío había quedado planteado. Libertad, inspiración, comprensión del mundo, fijación de propósitos, voluntad y poder para alcanzarlos. La decisión como “centro de una incesante creación de historia”. El reto era concreto, aunque nada sencillo: abandonar cualquier determinismo y aceptar la complejidad y la incertidumbre como los puntos de partida de toda decisión. Éste es el guante que recogí y que guío mi derrotero intelectual y personal.

Las ideas que tienen un arraigo superficial pueden cambiarse fácilmente, pero no ocurre lo mismo con las que nos exigen reorganizar nuestra imagen del mundo. Por el contrario, éstas despiertan hostilidad.

No obstante, desde hace mucho tiempo, escuchamos hablar cotidianamente de cambios profundos, significativos, velocísimos y amplios, es decir, de cambios que exigen transformar nuestra imagen del mundo. Pero la frecuencia con que se pronuncian esas palabras hace que ya no nos conmuevan, que carezcan de verdadero significado y que hayan pasado a engrosar el nutrido conjunto de clichés con que nos sentimos seguros y confiados en nuestra vida diaria.

Para las organizaciones humanas, en particular, ese nuevo cliché se ha convertido en la amenaza más peligrosa, incluso fatal, porque una vez vaciado de sentido, el cambio ya no las preocupa ni inquieta cuando —en verdad— debería estremecerlas.

Las fuerzas del cambio actúan como avalanchas que pueden destruir a las organizaciones y a sus líderes. Sin embargo, los mapas conceptuales con que tratamos de comprenderlas y enfrentarlas están profundamente impregnados de determinismo y reduccionismo.

Los desarrollos en torno a la estrategia, su formulación y ejecución no han escapado de esa influencia sino que, por el contrario, han intentado resolverse mediante abordajes analíticos y mecanicistas, preocupados por la modificación de las partes e incapaces de alentarnos a percibir totalidades complejas.

En consonancia con el cambio de paradigma que hoy atraviesan las ciencias, el dominio de la estrategia y del comportamiento organizacional comienza a incorporar el desorden, lo discontinuo y lo impredecible como coordenadas de sus desarrollos conceptuales.

Debido a que las organizaciones humanas comienzan a interpretarse como sistemas adaptativos, que responden a una dinámica no lineal y se encuentran en constante interacción con su entorno, tienden ahora a ser abordadas como procesos caracterizados por un perpetuo “estar haciéndose”. Así, a diferencia del procedimiento analítico, el enfoque sistémico de la organización-proceso postula que sólo es posible comprenderla en la dinámica compleja que despliega con su entorno, y que es preciso enfocarse en el todo e integrar las partes para entenderlas por su vinculación con las demás.

La arrogancia determinista se niega a reconocer, en función de los desarrollos científicos más modernos y potentes, que la mayoría de las cosas que suceden a nuestro alrededor son impredecibles. Que sabemos muy poco. Sin embargo, admitir que debemos convivir con el caos es un factor crítico de éxito y supervivencia, mucho más eficiente y efectivo que lamentarse por no poder vivir en un mundo más previsible pero —por eso mismo— gravemente distorsionado.

El objetivo de nuestro trabajo no es enseñar una estrategia, pues eso equivaldría a intentar establecer una receta universal acerca de cuál es el propósito básico “correcto” que toda persona u organización debe perseguir. Pretender que alguien pudiera realizar semejante prescripción no sólo sería ingenuo: constituiría una falta de respeto, negarle su capacidad de convertirse en centro de una incesante creación de historia.

El reconocimiento de la libertad y de la capacidad creadora de todos los seres humanos es uno de los valores trascendentes de nuestra visión y de nuestras aspiraciones. Lo que buscamos es explicar cuáles son las condiciones de posibilidad de un poderoso pensamiento estratégico a través del cambio representacional en la arquitectura mental del decisor.

Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe ser hecho.

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