31 julio, 2012

Pensando la empresa

LOS MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS DE EMPRESAS COMO HEWLETT-PACKARD, GOOGLE O APPLE, EXHIBEN AL MUNDO LA NUEVA ECONOMÍA EMPRESARIA. SU FUNDAMENTO ES EL DESARROLLO COMPETITIVO. PARA LOGRARLO LA CONDICIÓN ES CONJUGAR LA ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO Y LA COMPETITIVA, SINCRONIZANDO LA SINERGIA DE LAS CINCO DIMENSIONES CLAVE DEL MODELO PENTA: ESTRATEGIA, CULTURA, RECURSOS, ADMINISTRACIÓN Y MERCADOS.

El mercado internacional real confirma al PENTA
Por fin.
En las últimas semanas, la economía empresaria (business economics), la real, la de la innovación, la del desarrollo competitivo, la de “abrir empresas” y no la de “cerrar negocios”, la de la estrategia y no la de la táctica, está confirmando lo que el modelo Penta, con sus triciclos, con su paradigma vincular, con su FRAIM (Full-Range Aligned Innovation Methodology), con su Moebius ha venido chillando desde 1989.

En una semana se confirmaron todos los modelos con los que mi grupo de fanáticos por el nivel superior del management en serio ha venido arriesgando su prestigio profesional por defender, enfrentando a los juglares medioevales mandolineros para quienes cualquier cosa es estrategia.

Ejemplo sorprendente
Hewlett-Packard sorprende a sus accionistas anunciando que vende o escinde su unidad de PC, la mayor del mundo. Según datos de IDC: HP 18 por ciento, Del 13 por ciento, Lenovo 12 por ciento (que era la unidad de PC de IBM hasta que la vendió en 2005), Acer 11 por ciento. Argumento: el crecimiento migró desde las computadoras personales hacia el software y los aparatos móviles y HP no siguió el desarrollo competitivo de sus competidores y de empresas de “sectores adyacentes” que, ante la realidad de la convergencia entre los diferentes sectores y clusters, al “borronearse” y hacerse porosas sus fronteras, nuevos sectores emergen y viejos sectores se esfuman.

¡Commoditización!
Y HP sabe que de esta palabra maldita se debe huir. La estrategia competitiva pierde momentum y, entonces, la estrategia de portafolio debe tomar decisiones de vida o muerte: descomoditización o afuera. Entonces, ¡afuera! Por otro lado, intenta incorporar en su estrategia de portafolio a Autonomy, la compañía del Reino Unido, supercompetitiva, dedicada al análisis de datos para sus empresas clientes. Este negocio requiere menos estrategias masivas en las que el vínculo (paradigma vincular) entre una productividad sostenible, basada en habilidades distintivas, en acople constante a un posicionamiento sustentable, basado en ventajas competitivas, es tremendamente difícil.
Así es que HP decide no seguir tratando de luchar en los mercados de tablets como iPad y de teléfonos celulares como iPhone. Hace pocas semanas había lanzado TouchPad a $399, al decidir abandonar este mercado la pone a $99 en BestBuy, ¡y esto hace recuperar 4 por ciento en el valor de sus acciones! (rentabilidad vs. Creación de Valor!).

Hace lo que le conviene más
HP quiere y puede seguir siendo una empresa de primera. Por eso decide desinvertir y no tratar de ganar una victoria pírrica. Pensemos con el Penta y sus triciclos: IBM era el rey del mercado cuando el mercado eran los segmentos corporativos hasta que el mercado de los segmentos de individuos explota y surge nada menos que Microsoft. Un paradigma vincular se desploma y otro nace con potencia infernal.

También en estas semanas, combinando estrategia de portafolio con estrategia competitiva, Google se compra la división Motortola Movility del gigante Motorola (que, combinando estrategia competitiva con estrategia de portafolio, Motorola decide discontinuar).
¡Maravilloso cómo funcionan el PENTA y sus triciclos!
¿Para qué lo hace Google? Para crecer en el negocio de teléfonos inteligentes y tabletas. Y, ¿qué decisión de portafolio y competitiva va a tomar Google? ¿Va a fabricar solamente celulares para su nuevo hijito Android o no va a abandonar a sus clientes Samsung y LG que también usan ese sistema operativo abierto?
Pero ahora falta que entre en la escena de este artículo (que me da tanto placer que no me deja dormir) nada menos que nuestra querida Apple.

¿Qué están haciendo Apple?
Nuestra querida Apple se está integrando verticalmente haciendo hardware y software (¡Penta!). Apple logró un paradigma vincular tan fuerte en casi todos los desarrollos de innovación constante que lideró mi superídolo Steve Jobs hasta convertirse en una megamarca, esas que no tienen sólo “posicionamiento”, sino “eminencia”.
Y esta cualidad no sólo es de un producto ni de una serie interminable de innovaciones exitosas. Esta cualidad se basa en la mística de su gente, voluntad de vencer, conciencia de causa, sentido de
destino común, visión comprendida, compartida y comprometida.
Esto es estrategia, señores. Esto es estrategia. Estrategia de portafolio y estrategia competitiva. Lo demás, todo lo demás, es operacional o táctico. Esto no significa desmerecerlo ya que, sin lo operacional y lo táctico, lo estratégico no se puede poner en práctica, no es ejecutable y por lo tanto no sirve. Pero no confundamos los niveles y no digamos cualquier verdura cuando hablamos de lo
estratégico.
Esta es la nueva y definitiva economía empresaria, business economics, basada en el desarrollo competitivo. Por supuesto, ¡basado en la gente! Lo demás son papelitos de colores y espejitos montados para escena.
Para entender y profundizar más sobre el tema analicemos el modelo Penta.

¿Qué es competitividad?
“Competitividad” es un concepto frecuente en el mundo de los negocios. Pero, ¿qué significa? En general, las definiciones brindan enfoques parciales e incompletos. Veamos, a continuación, una visión sistémica, cognitiva y construccionista social del concepto de competitividad…
En el mundo de los negocios, diferentes visiones han ofrecido enfoques parciales sobre la competitividad. Algunas se focalizan en el análisis macroeconómico. Otras, en la microeconomía. Sin embargo, en general, estos enfoques fallan en comprender a la competitividad desde un enfoque sistémico.
Comenzaremos proponiendo una primera definición elemental de competitividad que nos servirá como base para una profundización del concepto. En este primer abordaje, podemos hablar de competitividad internacional y competitividad doméstica, la del mercado interno.

Una plataforma inicial
Para empezar, diremos que la competitividad internacional de un país está dada por la competitividad de los productos y servicios que dicho país determina como su estrategia de portafolio.
Por un lado, esos productos y servicios (vectores estratégicos) deben maximizar su productividad en el empleo de recursos e insumos, en la accesibilidad y en la logística.
Por otro lado, dichos productos y servicios deben maximizar la potencia de su posicionamiento (ventajas competitivas relativas de sus marcas contra otras marcas de otros países) en los mercados elegidos como targets (blancos de mercado).
En lo posible, el armado de la estrategia de portafolio de un país debe procurar sinergias de productividad y sinergias de posicionamiento.
Estas sinergias serán positivas si los productos, por el hecho de constituir un mismo portafolio, producen emergentes mayores de productividad y/o de posicionamiento gracias a sus interrelaciones o si generan disminuciones del riesgo total asumido por su diversificación (mayor diversificación sostenible significa menor riesgo competitivo internacional).
Ahora bien, el concepto de “marca país” es posterior al logro de estas sinergias de competitividad. La marca país se sustenta sobre el andamiaje de la sólida competitividad de su portafolio.
La estrategia de marca habrá triunfado cuando esa etapa previa sea tan fuerte que permita al país incorporar nuevos productos en su portafolio aprovechando esa sinergia.
Así, cuanto mayor sea la cantidad de segmentos de demanda global en los que ese portafolio de productos pueda sostener y sustentar competitividad, mejor será el desempeño de la estrategia competitiva de ese país.
En el mercado doméstico, la competitividad del país depende de si sus ciudadanos pueden disponer del mayor portafolio de productos posible, para satisfacer la mayor cantidad posible de necesidades, de la mayor cantidad posible de segmentos, en relación al ingreso disponible de los miembros de esos segmentos.
Entendemos el concepto de “segmento” como una fracción de demanda. Es decir, como un conjunto de atributos esperados sobre un producto. Por ejemplo, un segmento de la demanda es una constelación de atributos esperados en una laptop, diferenciándose esa constelación de atributos esperados de otras constelaciones diferentes.
Aquí todavía no estamos hablando de gente, sino de constelaciones de atributos. Entonces, un mercado es heterogéneo si está segmentado en más de una constelación de atributos esperados.
Ahora sí. Cada una de esas constelaciones surge de las preferencias heterogéneas de la gente. El peor error estratégico consiste en creer que la demanda es homogénea, que todos demandan lo mismo.
Así, la principal responsabilidad estraté gica competitiva es descubrir cómo está segmentado el mercado. Las empresas no “segmentan” los mercados. “Descubren” segmentos. En el ámbito internacional, descubren segmentos globales que trascienden las fronteras. Por ejemplo, una de las constelaciones de atributos esperados en una laptop se descubre en varios países.
Una vez presentados estos conceptos fundamentales, nos adentraremos en la relación vertical entre la macroeconomía, la mesoeconomía y la microeconomía, para exponer un enfoque sistémico de la competitividad.

La dimensión macroeconómica
Para empezar, diremos que la competitividadLa obra de dos gigantes como Dornbusch y Fischer (“Macroeconomics”, Dornbusch, R. y S. Fischer, Department of Economics, Massachusetts Institute of Technology, McGraw-Hill, 1978) constituye una de las fuentes más tradicionales y respetadas de la macroeconomía.
En el tema que nos ocupa, Dornbusch y Fischer consideran que una de las piezas centrales de la macroeconomía en un marco de tasas de intercambio flexibles es cómo las tasas de cambio afectan la competitividad de un país en los mercados internacionales y, por lo tanto, en la demanda mundial de sus productos. Y dicen: “Medimos a la competitividad por el precio cargado por las contrapartes comerciales (trading partners) de un país en relación a sus propios precios. Un país gana competitividad si los precios de sus bienes caen en relación a los precios de sus competidores.
Por lo tanto, al ganar un país competitividad, sus bienes se van haciendo más baratos en relación a los producidos por otros países”. Luego, aclaran que una medida tradicional de la competitividad es la de los “términos del intercambio”.
El punto crucial es que cuando un país se hace más competitivo, la demanda global tiende hacia los productos de ese país y se aleja de los productos de otros países. Entonces, un incremento en la competitividad tiende hacia un incremento en las exportaciones netas. Al mismo tiempo, ese país importa menos y consume más productos del mercado interno. Dadas ambas variables, aumentan las exportaciones netas.
Entonces, si la competitividad es baja, habrá déficit. Por el contrario, si la competitividad es alta, las exportaciones serán mayores y el gasto en importaciones, menor. Por lo tanto, “siendo iguales otras condiciones”, habrá superávit.
Ahora bien, los cambios en la competitividad ocurren ante modificaciones en los precios o en las tasas de cambio.
Suponiendo que los precios son fijos, es posible observar relaciones muy simples entre las fluctuaciones de las tasas de cambio y las fluctuaciones en la competitividad. Así, una depreciación de la moneda genera una ganancia en la competitividad interna. Una apreciación produce una pérdida.
Continuando en esta línea, Dornbusch y Fischer se refieren a los efectos de la movilidad del capital, a la política fiscal, a la política monetaria, al nivel de empleo, a la inflación, es decir, a lo que llamaremos “variables duras”, “tangibles” del escenario macroeconómico general de un determinado país en relación al mundo o a la economía internacional.
Todas estas consideraciones están estrechamente vinculadas con la dimensión “productividad” de la competitividad.
Sin embargo, la competitividad no es sólo productividad. No se trata sólo de precios o de costos. Los consumidores “demandan” constelaciones de atributos, siendo el precio un atributo más. A veces el precio es el atributo crítico y discriminador definitivo. Pero, a veces, no.
Precisamente, la visión macroeconómica no incorpora la visión sistémica de los segmentos de demanda constituidos por constelaciones (gestalts) de atributos esperados, constelaciones localizadas en las percepciones y en las memorias localizadas en la “arquitectura” cognitiva de las mentes de los consumidores.
Entonces, para avanzar en nuestra comprensión de la competitividad de un país, la macroeconomía no es suficiente. Necesitamos analizar el escenario general desde una perspectiva radicalmente sistémica que incluya, además de las variables macroeconómicas, a las geopolíticas, tecnológicas, demográficas, políticas, legales, culturales, etnográficas, sociales, ambientales y comunicacionales, entre otras.
Todas estas variables se entrelazan, se interrelacionan, se potencian, se anulan, se multiplican, se dividen, se suman y se restan en el mundo de la complejidad y que, con algún orden oculto en el caos, afectan a la competitividad con un impacto que no es necesariamente el mismo para cualquier producto de ese país en cualquiera de sus targets de mercado.

La dimensión mesoeconómica
El impacto de las variables antes mencionadas puede diferir, ahora, en el plano mesoeconómico, según
qué “cluster” estemos teniendo en cuenta.
En realidad, la estrategia de portafolio de un país debe ser considerada, no como un portafolio de productos y servicios, sino como un portafolio de clusters. Los clusters en los que un país es competitivo determinarán los vectores estratégicos de su competitividad en el mercado internacional y en el mercado interno.
Ahora bien, es importante diferenciar la concepción mesoeconómica tradicional de los “sectores industriales” de la nueva concepción de los clusters.
Esta segunda forma de abordar los conglomerados de actores económicos, sociales, públicos, ONGs, educacionales y todos los que tengan que ver con un “núcleo” de desarrollo estratégico competitivo (vitivinícola, tecnológico, turístico, educacional, de la salud, siderúrgico) es mucho más abarcadora y sistémica.
Por lo tanto, es menor el riesgo de padecer la “miopía estratégica” de no considerar un actor que tenga influencia positiva o negativa.
Pero, ¿qué es un cluster?

Definimos a un “cluster” como toda la cadena de valor o columna vertebral que liga el encadenamiento de actividades sucesivas desde las materias primas hasta el consumidor final, pero abarcando la provisión “upstream” (aguas arriba), la distribución “downstream” (aguas abajo), y las instituciones de gobierno, las ONGs, las instituciones académicas y científicas que tengan que ver, por ejemplo, con la competitividad del vino argentino.
El cluster vitivinícola abarca, entonces, a todos los actores de la producción directa del vino. Pero también a las cristalerías, a los importadores de corcho, a las imprentas, a las escuelas de enología y de gastronomía, a las instituciones de promoción internacional como la Fundación Exportar, como Wines of Argentina, el Instituto Nacional de Tecnología Agrícola, el Instituto Nacional de Tecnología Industrial, las asociaciones de consumidores y todo lo que tenga alguna influencia con el producto central del cluster. No es sólo la “asociación de empresas productoras de vino”. Es mucho más. Es todo el sistema.
No obstante, para que esto funcione, se necesita una cultura que permita que el cluster se estructure competitivamente. Una cultura así privilegia valores operacionales, una ideología y una conducta, caracterizadas por la búsqueda de valor agregado, sustentabilidad, innovación, trazabilidad, iniciativa social, proactividad, visión sistémica y, fundamentalmente, asociatividad.
Aquí vemos la horizontalidad requerida a nivel mesoeconómico.

La dimensión microeconómica
Finalmente, podemos ingresar en el análisis de la competitividad a nivel microeconómico. Como hemos observado, la competitividad tiene dos dimensiones fundamentales: la productividad y el posicionamiento.
Un producto será competitivo contra sus competidores directos y sustitutivos si logra mayor productividad en el empleo de los recursos tangibles e intangibles que la empresa le asigna y si logra mejor posicionamiento de su marca en relación a los posicionamientos logrados por las marcas enemigas en los segmentos de mercado apuntados como targets.
La productividad se encuentra en función de las habilidades distintivas (competencias, skills) con las que la empresa “construye” el producto ofrecido. El posicionamiento es función de las ventajas competitivas (percepciones diferenciales de valor) con las que el mercado “construye” el producto demandado.
La competitividad microeconómica de la empresa Gamma dependerá, entonces, de si las ventajas competitivas que la demanda le otorga al producto (marca) de Gamma son superiores en cuanto a “valor diferencial percibido” (en la arquitectura cognitiva del comprador) en relación al valor percibido por ese cliente en las ventajas competitivas de las empresas competidoras.
Sin embargo, estas ventajas competitivas podrían otorgar a Gamma un fuerte posicionamiento, pero la empresa no ser eficiente en la creación de valor patrimonial y rentabilidad sostenible. Por lo tanto, además, Gamma debe ser eficiente en el proceso de asignación y empleo de sus recursos. De esto dependerá la otra rienda de la competitividad: la productividad.
La productividad de Gamma dependerá de si dispone (o no) de las habilidades requeridas para optimizar el proceso de asignación y empleo de recursos. Si en la arquitectura cognitiva colectiva de la gente de Gamma se cuenta con esas habilidades requeridas para lograrlo, podrá optimizar la productividad.
Pero, si además de disponer de esas habilidades, Gamma cuenta con habilidades superiores que sus competidores, podemos decir que se cierra el acople estratégico competitivo máximo. Las ventajas competitivas (en el mercado) y las habilidades distintivas (en el manejo de sus recursos) se potencian unas a otras.
¡Esto es competitividad!
Sin embargo, no es suficiente con asignar recursos adecuados en mercados atractivos. Además, la cultura interna de Gamma (sus valores compartidos) debe soportar este proceso con una “ideología dual” orientada, tanto a optimizar el empleo de los recursos, como a maximizar la fidelización de los mercados.
Finalmente, todo el soporte de la Administración de Gamma (es decir, su organigrama, sus sistemas de información, la ingeniería de procesos, la gestión de proyectos) debe estar alineado con la estrategia competitiva.
En este sentido, la Administración también debe ser diseñada para cumplir una operatividad doble: adaptarse a los requerimientos operacionales de los distintos mercados en los que actúa y, además, integrarse operacionalmente para la optimización de los recursos disponibles.
Así queda configurada la interrelación de las cinco dimensiones del modelo Penta de análisis sincrónico: Estrategia, Cultura, Recursos, Administración y Mercados.

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