29 marzo, 2013

El poder de la Cohesión

Lo que busco en mi trabajo profesional, en primer lugar, es crear conciencia en todos los niveles decisionales (desde los directores máximos hasta el supervisor más cercano a las tareas operativas) de que la creación de valor económico sostenible exige necesariamente alinear los procesos, la tecnología y la gente con la innovación. En segundo lugar, la herramienta sirve para que el conjunto de la organización disponga de información proliferada y en tiempo real, para enfocar la asignación de los recursos en aquellas innovaciones que maximicen la creación de valor, eliminando los esfuerzos improductivos y presupuestando con eficiencia.

Para desarrollar procesos, políticas, procedimientos, indicadores de desempeño y una estructura orientada al crecimiento del ingreso y la utilidad a través de innovaciones incrementales (por ejemplo, mejorar un televisor color), de innovaciones radicales (pasar a fabricar un televisor de plasma o LCD) y de innovaciones disruptivas (televisión por Internet).

Los objetivos que orientan la metodología en absolutamente todos sus aspectos son:

1. el éxito completo en la implementación de la estrategia de la compañía,

2. la de cada uno de sus negocios,

3. la construcción de la red de objetivos y sus relaciones verticales y horizontales,

4. la proliferación de la innovación para generar las acciones necesarias para el logro de esos objetivos y de sus indicadores de desempeño (KPIs o Key Performance Indicators),

5. La optimización de las tareas y de los procesos para el logro de esos objetivos,

6. la satisfacción cabal de los clientes elegidos como target, y

7. la optimización de los vínculos entre la empresa, sus canales de distribución, sus proveedores y todos los restantes miembros de las cadenas de valor y de los clusters a los que esta pertenece.

Todo esto implica un trabajo muy estrecho con la gente, con todos los miembros de la organización. Codo a codo. Porque estamos buscando crear valor y todos ayudan a implementar aquello que ayudaron a crear. Y la creación de valor se sustenta sobre tres vectores simultáneos:

1. La INTENSIDAD DIRECCIONAL que implica claridad de la estrategia, claridad de los objetivos y las metas que la componen y alineamiento de los procesos y las tecnologías para lograrlos,

2. La INTERPRETACIÓN COMÚN, que requiere alineamiento de los mapas mentales de todos los miembros de la organización para lograr esos objetivos y esas metas y

3. La COHESIÓN RELACIONAL basada en el liderazgo transformacional y en la potenciación y proliferación de equipos de trabajo de alto desempeño fuertemente integrados entre si y orientados hacia la innovación proliferada.

La innovación, por todo lo que venimos comprobando en nuestra experiencia profesional, es la condición sine qua non del crecimiento y la viabilidad en entornos de altísima turbulencia competitiva. Pero no existen innovación, crecimiento y viabilidad sin un liderazgo claro que logre despertar en la gente de la organización un sentido de pertenencia y de propiedad lo suficientemente poderoso como para alimentar, motorizar y fortalecer la voluntad de desarrollo simultáneo en tres planos: el personal, el grupal y el organizacional. Hablo del compromiso férreo con uno mismo, con el equipo y con la empresa en su conjunto.

El liderazgo transformacional fue desarrollado por Bass y Avoilo (Bass, B. M. y Avoilo, B. J., 1990, “The implications of transactional and transformational leadership for individual, team and organizacional development” Research in Organizational Change and Development, 4: 231-272).

El liderazgo transformacional se sustenta en cuatro dimensiones: la Motivación Inspiracional, la Estimulación Intelectual, la Influencia Idealizada y la Consideración Individualizada.

Mientras que un líder “transaccional” se focaliza en el intercambio de cosas valoradas (recompensas) por sus seguidores y cómo sus necesidades pueden ser satisfechas, los líderes “transformacionales” son los que son capaces de definir y de articular una visión y una misión para su organización y su ejemplo y estilo generan la transformación de sus colaboradores hacia niveles de alto desempeño. Son visionarios, agentes de cambio, creen en la gente, se guían por valores, son aprendices durante todas sus vidas y muestran el coraje y la habilidad de enfrentar la incertidumbre, la ambigüedad y la complejidad.

El liderazgo transformacional proliferado en toda la organización, pero ejemplificado primeramente por la Alta Dirección, permite lograr un empuje comprendido, compartido y comprometido. Permite construir cohesión. No hablo de consenso, sino de cohesión. Consenso suena a que todos piensan igual. Y si todos piensan lo mismo, nadie está pensando. Nadie está preguntándose por qué seguir haciendo lo que se hace en vez de hacer otra cosa. Nadie está preguntándose cómo hacer mejor lo que ya es bueno. La cohesión es una condición de posibilidad de la innovación. La cohesión cimienta una diversidad saludable, enmarcada en el respeto y el espíritu constructivo. La cohesión no suprime el diálogo, sino que lo estimula y lo garantiza. Esto es lo más sano que se puede encontrar en los vínculos humanos. Es, como siempre destaca el Rabino Sergio Bergman, “celebrar la diferencia”

La cohesión la da el alineamiento tras un sueño común. Lo que aglutina es el sueño, no la uniformidad de percepciones, opiniones, pensamientos, ideas. La Alta Dirección no sólo tiene la responsabilidad de establecer cuál será ese sueño común –la visión–, sino también la de inspirar en su gente el deseo de alcanzarlo manteniendo
la cohesión. Existe un fenómeno que, lamentablemente, he visto repetirse en muchísimas empresas. Lo llamo “la paradoja de la organización”. El crecimiento de una organización, inevitablemente, genera una necesidad de mayor orden, de organizarse más. Asimismo, incrementa las exigencias de profesionalización, especialización de las funciones, etc., todo lo cual se traduce en división de tareas, en compartimentación de áreas y, frecuentemente, en la producción de “visiones-túnel” de la empresa cada vez más parcializadas y sectorizadas.

Por supuesto, cuanto más se profundiza este proceso, más expuesta queda la organización a que sus miembros, sus sectores, sus áreas, pierdan de vista el sueño común que los convocaba y aglutinaba en una única compañía. En la mayoría de los casos que atiendo, una de mis funciones principales es combatir este “efecto palomar”, a fin de facilitar y contribuir al alineamiento, punto de partida imprescindible para la implementación de la estrategia y, por lo tanto, para el desarrollo de valor sustentable y sostenible.

Sin embargo, tenemos que aceptar a aquellos que quieren que todo siga igual y tenemos que comprender que la tendencia espontánea, como vimos, es hacia la consolidación paradigmática de las visiones parciales y hacia la dispersión cognitiva. Aquí el desafío consiste en cómo alineamos las visiones parciales para aumentar la cohesión sin provocar que todo el mundo piense igual y provocar que nadie piense.

Primero, relevándolas, descubriéndolas. Vuelvo a que no tratamos con la realidad, sino con eso que desde nuestro punto de vista y nuestros mapas mentales percibimos y llamamos “realidad”. Cada miembro de la organización se forja una comprensión de esa organización que él cree que la “representa” (isomórficamente) la REALIDAD tal como es en sí, sin percatarse de que es una percepción sesgada por su situación dentro de la organización, por sus mapas mentales, por su historia personal almacenada en su memoria de largo plazo, etc. Es imposible que una persona componga en su arquitectura mental “la figura completa”. Lo normal es la dispersión cognitiva. Es una dificultad bastante habitual, pero que se hace más crítica cuando se contagia entre los mandos medios, porque ellos tienen el poder de levantar los muros y las losas que definirán los compartimientos estancos desde el cual ellos y su gente trabajarán.

Ninguna organización está exenta de caer en este trastorno, pero he verificado una correlación fuerte entre dispersión cognitiva y “empresa grande, muy diversificada, con muchos niveles decisionales, con muchas áreas funcionales, con muchos competidores y con múltiples localizaciones geográficas”. Casos típicos son los bancos, las cadenas minoristas y las telcos. Y la correlación no parece casual sino causalmente relacionada con una altísima especialización parcial que favorece la atomización cultural. Por eso, vuelvo sobre la relación entre los problemas de alineamiento y el crecimiento. Organizar es separar. Crecer es descentralizar. Pero si queremos desarrollar, entonces debemos también integrar, unir, COHESIONAR. Si queremos potenciar, tenemos que cohesionar. Hay que cohesionar para desarrollar y alinear. Hay que cohesionar para potenciar el desempeño Esta es una condición para lograr lo que más me importa, que es el proceso de creación de valor sustentable y sostenible.

Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe ser hecho.

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