9 abril, 2013

¿QUIÉN ES EL CLIENTE Y PORQUÉ YO?

Algunos comentarios según Porter (Michael Porter. “Competitive Strategy” Free Press 1985) Michael Porter ha sido uno de los pioneros en Estrategia Competitiva desde la mitad de la década de los ´80.

A. QUIÉN ES EL CLIENTE???

Una de sus principales contribuciones ha sido el modelo de las cinco fuerzas de las que depende la rentabilidad. Estas fuerzas son:

1. El poder de negociación de los proveedores,
2. El nivel de rivalidad entre los incumbentes,
3. El peligro de nuevos ingresantes,
4. La presión de los productos sustitutos
5. El poder de negociación del cliente

Este modelo es contundente PERO, explicándolo y aplicándolo en innumerables empresas, hemos tenido problemas con la definición de QUIÉN es el considerado como “cliente”.

Por ejemplo, en empresas como Coca-Cola que sirve a un mercado institucional (como el Sheraton) y a un mercado “refrigerado”, como un mayorista, que le vende a un minorista, que le vende a Claudia mi mujer que, a su vez, exige Coca-Cola en el Sheraton, en el hiper, en la Shell o en el almacen de Don Chicho.

¿Quién es el cliente?!!!??? Meto en una bolsa a todos estos “incumbentes”, todos clientes y saco un promedio ponderado algebráico para evaluar el poder de negociación de Claudia+Sheraton+Carrefour+Chicho+Munich Recoleta+ Supermercado Chino Violeta Amarilla+Shell dividido 6????? (?) O (MEJOR) hago un análisis más preciso de uno por uno???.

Si es así, el modelo debería abarcar muchas más variables. O no?.

Y si yo tengo alto poder de negociación con mi proveedor pero él depende de un proveedor único que lo abastece de un insumo que necesita para fabricar lo que yo le compro, ESTO NO LO TENGO EN CUENTA???

¿¿¿Y si el nivel de rivalidad de los incumbentes (competidores actuales) es diferente por segmento de demanda????

¿Y si este negocio que estoy evaluando tiene muy fuerte correlación (sinergia positiva o negativa) con otro negocio ¿¿¿dónde está esto tenido en cuenta????

Y puedo seguir con otros problemitas prácticos si es que quiero aplicar este modelo en la realidad de los negocios.

B. PORQUÉ YO???

Además el señor Porter piensa que hay TRES estrategias genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y enfoque (o nicho).

Yo creo que sólo hay una: DIFERENCIACIÓN.

Veamos el caso de liderazgo en costos.

Si soy líder en costos tengo dos alternativas. O lo traslado al precio o no lo traslado.

Si lo traslado al precio, me DIFERENCIO por precio (o sea, DIFERENCIACIÓN!!!).

Si no lo traslado al precio, qué argumento para que me elijan???. “Comprame a mi porque yo soy el que tiene más margen?????

Veamos el caso de enfoque o nicho.

Un nicho no es tampoco lo que trivialmente se confunde con un segmento y se lo equipara.

Un nicho es un segmento muy especial. Es un segmento que cumple la característica de ser lo suficientemente grande como para ser atractivo para una empresa que está Pyme (Las empresas están Pyme. No son Pyme. Si son Pyme son boleta) y lo suficientemente chico como para no ser atractivo para una empresa que está grande (Las empresas están grandes. No son grandes. Si “se la creen” que SON grandes son boleta).

Esta alternativa es la de elegir un segmento muy bien recortado de la demanda total y ESPECIALIZARME en él.

ALGO ESPECIAL PARA ALGUIEN ESPECIAL!!!

Por ejemplo, un segmento muy sofisticado de consumidores de mayonesas especiales con estragón y páprika y dirigir mi marca hacia ese segmento. ESPECIALIZAR mi marca para ese segmento. DIFERENCIAR mi marca para ese segmento.

La única estrategia -la única estrategia competitiva- es la diferenciación. Si sos uno más sos uno menos. Y la única forma de diferenciarse es INNOVAR. Cambiá antes de que TENGAS que cambiar porque cada vez es TARDE MÁS TEMPRANO Y SI NO SOS EL MEJOR EN LO QUE HACES NO LO VAS A SEGUIR HACIENDO MUCHO TIEMPO (Aunque te creas Frank Gardel).

Comparte esta nota!