10 marzo, 2013

SORPRESA, VULNERABILIDAD y COLAPSO

Para realizar una aproximación al análisis del contexto inmediato de la empresa, es necesario que nos refiramos a los cambios en las variables tecnológicas en el escenario general (que, desde una perspectiva sintética, también abarca a las variables económicas, demográficas, sociales, culturales, políticas, legales, ambientales y comunicacionales).

Es conveniente ver esta dimensión como el puente principal que liga el contexto general con el contexto inmediato. En lo que a DAG (Desarrollo Competitivo, Alineamiento Estratégico y Gestión del Cambio) se refiere, este es el “atractor” principal de las grandes transformaciones.

Es tal el impacto de la dinámica de innovación de la tecnología que sería un error considerar esa dinámica como del escenario general exclusivamente. Podríamos creer que no tiene que ver con nuestra empresa. También sería un error pensar que habrá grandes diferencias en cuánto impactará esa dinámica en un sector o en otro. Los impactos serán seguramente muy parecidos en casi todos los sectores. El problema es que el timing de esos impactos es cada vez más rápido.

Las reglas competitivas del mercado mundial están siendo re-escritas en estos momentos. Pero todos sabemos que el gatillo fundamental de esta transformación es la tecnología y no la política. Hasta numerosísimas de las empresas más conservadoras y tradicionales están redefiniendo sus mercados como resultado de la fertilización de los desarrollos de la tecnología de la información y las comunicaciones (TIC).

Para muchas empresas resultará una condición básica de supervivencia la capacidad que tengan para seguir lo más cerca posible estos cambios.

Esto marca la necesidad de desarrollar sistemas de monitorización del contexto que permitan detectar cómo se puede filtrar el cambio tecnológico repentino en su sector y la convergencia con otros sectores.

Resulta particularmente importante controlar las tecnologías sustitutivas de las que la empresa emplea, ya que los costos de innovar pueden ser muy importantes, pero los costos del riesgo de no innovar pueden ser mayores.

Muchas veces al trabajar con un cluster completo hemos comprobado que no se tienen en cuenta los productos o las tecnologías sustitutivas. Por ejemplo, hace muchos años, ayudar a desarrollar el cluster del Acero en Ecuador, para muchos usos finales se tuvo en cuenta la rivalidad competitiva que significaba el Aluminio.

La tecnología puede hasta redefinir las fronteras de los sectores económicos. Puede hacer que firmas que no competían directamente hasta ayer, queden enmarcadas dentro de las fronteras de un mismo mercado. Puede suceder que lo que era hasta ayer un mismo mercado se fragmente en muchos segmentos pequeños pero especializados. Si no consigo constantemente hacer esta apreciación de la situación, el resultado será sorpresa, vulnerabilidad y colapso.

Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe ser hecho.

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