27 mayo, 2012

El Desarrollo Competitivo de los Clusters y de sus organizaciones.

En un mundo globalizado y tecnológicamente tan altamente avanzado, tanto las empresas como los distritos regionales, desde empresas en crecimiento hasta corporaciones de gran tamaño y competitividad, y desde pequeños municipios hasta redes internacionales, están integrándose en este importantísimo diseño estructural, orientado a potenciar el desarrollo competitivo de sus integrantes y del cluster como sistema en red.

Desde el famoso cluster de IT en Silicon Valley de California o su par de Hertzliyia en Israel, desde los clusters de turismo de República Dominicana y el vitivinícola de Argentina y el cafetero de Colombia hasta el aeroespacial del Noroeste de Gran Bretaña y los ya famosos de la “Tercera Italia”, la mayoría de los clusters han demostrado resultados superiores que los que hubieran logrado sus integrantes compitiendo aisladamente.

Según la definición de Porter, un cluster es una concentración geográfica de compañías interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, firmas de industrias relacionadas, instituciones financieras, universidades y otros centros de investigación y desarrollo y asociaciones empresariales de empresas que compiten entre sí, por ejemplo en el mercado doméstico,  pero que también co-operan en el mercado internacional.

Por supuesto, los actores principales en el proceso de desarrollo de un cluster deben ser las empresas que lo integran, siendo los líderes de esas empresas los que desempeñan el papel principal. Pero no deben ser los únicos propulsores. Las instituciones educacionales resultan fundamentales como importantes catalizadores tanto desde su rol de transmisión de conocimiento como el de Investigación y Desarrollo. Pero, volvamos a destacar la relevancia de incorporar a las instituciones financieras, especialmente las dedicadas a la provisión de capital, y las agencias de desarrollo local. Como vemos, este es un caso emblemático de lo que se está dando en llamar “3P”: Private-Public-Partnership.

Las ligas entre las empresas pueden ser verticales, a través de la cadena de compras y de ventas, que llamamos “transvección” de la Cadena de Valor, y horizontales, integrando empresas de productos y servicios complementarios, el empleo de inputs especializados similares, tecnologías u otras instituciones. La clave que queremos destacar es que todas estas ligas implican relaciones sociales o redes de confianza que potencian los beneficios de todas las instituciones involucradas. En un ejemplo simple, un vínculo entre una universidad y una empresa debería mejorar el desempeño de ambas en el logro de sus respectivos objetivos.

Las etapas metodológicas para colaborar con el desarrollo del cluster y la formulación de su estrategia son:

1. Movilización, que consiste en lograr interés en los actores para que participen activamente.

2. Diagnóstico, que consiste en el “mapeo” del cluster, la detección de los vínculos fuertes, medianos y débiles entre los actores, la determinación de Aspiraciones, fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas y Resultados esperados (ADOFAR, que agrega los componentes de Aspiraciones y Resultados al análisis FODA o DOFA tradicional y la Teoría de las Restricciones (TOC – Theory Of Constrains) que surge como resultado y marca el campo de opciones disponibles para la formulación y para la implementación de la estrategia nacional e internacional.

3. Estrategia Conjunta, que tiene que ver con la formulación de las dos decisiones estratégicas de Portafolio y Competitiva de cada negocio y con el Empuje Estratégico que constituye la proyección de ambas estrategias como Desarrollo Competitivo en el transcurso del tiempo, e

4. Implementación, que consiste en la gestión de los programas de acción requeridos para poner en marcha la estrategia formulada, traducida en proyectos con cronogramas, costos, riesgos, calidad, recursos humanos, comunicación, adquisiciones requeridas, contratos, etc.

Por supuesto, el cluster estará influido por lo que esté sucediendo en los procesos de evolución o en los ciclos de vida por los que estén pasando los distintos sectores industriales que tienen que ver con el cluster. El sector industrial vitivinícola está influenciado, por ejemplo, por la evolución del sector industrial del vidrio, por el sector del comercio retail, por la evolución del sector educacional en la especialidad de Enología y por la evolución del sector de la gastronomía, entre otros. Por lo tanto, el ciclo de evolución del cluster es el ciclo de evolución de la convergencia de todos los sectores involucrados y su resultado es un emergente sistémico de esa convergencia.

Algunos de los beneficios que generalmente se destacan de la estructuración de clusters, para las empresas en particular y para la economía en general, son:

1. La capacidad de desarrollar habilidades y competencias complementarias, permitiéndoles competir en red contra competidores que no podrían enfrentar de manera individual o ingresando en mercados de alta complejidad para una empresa aislada.

2. Mayores niveles de conocimiento experto, generado por el aprendizaje interoranizacional.

3. Mayor potencial de lograr economías de escala al poder especializarse cada empresa en la producción o en la compra conjunta o en co-marketing.

4. Fortalecimiento del relacionamiento social y de un acople cultural que impulsa la generación de nuevas ideas y de nuevos negocios y de una visión comprendida, compartida y comprometida por todos sus integrantes.

5. La capacidad de desarrollar habilidades y competencias complementarias, permitiéndoles competir en red contra competidores que no podrían enfrentar de manera individual o ingresando en mercados de alta complejidad para una empresa aislada.

6. Optimización de los flujos informacionales y comunicacionales que refuercen el conocimiento mutuo y permitan aprovechar las mejopres prácticas de todos.

7. Fomentando una infraestructura de servicios especializados de todo tipo, desde legales hasta contables, desde consultoría hasta seguridad.

8. Permitiendo un soporte especializado de los bancos, seguros y otras instituciones de soporte económico-financiero como las especializadas en capital de riesgo (venture capital)

Ecotec ha estudiado cuáles son los factores críticos de éxito en el proceso de desarrollo de un cluster y ha determinado cuáles son los siete factores de mayor impacto. Estos son:

1. La presencia de redes y “partnerships” . Estas redes son las que generan el flujo de información, aprendizaje y conocimiento colectivo formal e informal que constituyen la base fundamental del cluster a lo largo de su nacimiento y de su consolidación. Son, por lo tanto, la plataforma del Desarrollo Competitivo del cluster considerado como un sistema basado en la confianza interpersonal que es la que construye su capital social. De este capital social, de esta matriz relacional-emocional, emerge una sólida estructura institucional con valores culturales compartidos y un sentido de propósito común.

2. Una fuerte base de innovación, con el soporte de actividades de Innovación & Desarrollo. El rol de las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación deben ser entendidas como una responsabilidad de todo el cluster como sistema. Los mecanismos de promoción de estas actividades pueden incluir desde créditos impositivos hasta esquemas de transferencia de tecnología y constitución de institutos de investigación y parques tecnológicos diseñados a medida de los requerimientos del cluster El objetivo es incrementar la velocidad desde el ciclo de descubrimiento e invención hasta el lanzamiento de los nuevos productos.

3. La existencia de una plataforma sólida de habilidades. No sólo en los niveles gerenciales, sino en el desarrollo individual y grupal de todo el capital humano de la red. A su vez, además de contribuir a los actores ya conectados, esto resulta un importante “atractor” para lograr involucrar a otras empresas y organizaciones. Estas habilidades serán tanto gerenciales en sentido amplio, tales como de liderazgo o de planeamiento estratégico, como específicas, desde las más tecnológicas hasta las relacionadas con marketing internacional especializado en los productos del cluster. Para ello, resulta conveniente planificar y programar una infraestructura sistemática y sistémica de entrenamiento individual y general como “comunidad de práctica”.

4. Una infraestructura física adecuada. Desde la plataforma de telecomunicaciones hasta las redes de logística, es decir, de distribución física, de depósitos de almacenamiento y de gestión de stocks, hasta redes de caminos y puertos fluviales, marítimos y aéreos. Este sistema de infraestructura puede reducir los costos de logística,  aumentar la accesibilidad de los insumos y atraer un capital humano de mayor formación técnica y gerencial.

5. La presencia de empresas grandes. Las grandes empresas pueden funcionar como “anclas” que brindan soporte desde lo tecnológico hasta lo comercial. En nuestro modelo, potenciando la capacidad de productividad y la capacidad de posicionamiento de los productos de las empresas menores, además de ser potenciales proveedores y clientes del resto, asegurando una masa crítica de seguridad económica y financiera.

6. Una potente cultura de emprendimiento. La participación en redes tan orientadas hacia la innovación, el aprendizaje constante, tanto técnico como gerencial, la amplitud de visión que permite el convivir en un sistema competitivo mucho más amplio que el de una empresa individual y el efecto imitación que otros emprendedores exitosos irradia, además de la estructura financiera de soporte, necesariamente produce las actitudes y aptitudes que dispara la vocación por el emprendimiento. Por descubrir, por inventar, por arriesgar para ganar.

7. El acceso a fuentes de financiación. Incluye el acceso a capital de riesgo, la apertura de sucursales bancarias especializadas en la operación con clusters completos, la atracción de la inversión pública y privada y hasta el interés de ONGs dedicadas a promover el emprendimiento de los jóvenes y la incubación de nuevas empresas. Las instituciones financieras deben desarrollar la habilidad específica de comprender y colaborar con las estrategias conjuntas de redes como estas de múltiples actores compartiendo intereses y recursos.

Mike Danson Y Geoff Whttam de la Universidad de Paisley de Escocia, en “Clustering; Innovations and Trust: The Essentials of a Clustering Strategy for Scotland” explican la experiencia de Scottish Enterprise, la agencia de desarrollo de Escocia, al lanzar el “Clusters Approach” para sus sectores industriales clave. En esta trabajo se destaca que la estrategia de clusterización para el desarrollo económico regional se basa en que el logro de una maximización de la sinergia y que ésa depende de una fuerte asociación entre todas los actores integrantes del cluster y que esta “economía sustentada en el conocimiento colectivo” depende de la construcción de confianza mutua, comunicación eficiente, cooperación y visión compartida. Uno de los ejemplos que destacan es el de los distritos industriales de la “Tercera Italia”.

La fuerte asociación de actores que produce esta economía basada en el conocimiento compartido y potenciado implica la integración de clientes, proveedores, competidores, universidades, instituciones de investigación, servicios públicos y otras organizaciones que maximicen la coordinación del total para el logro de objetivos comunes. La clave es lograr ventajas competitivas surgidas de una “Economía que Aprende” (Learning Economy”). Lógicamente la confianza mutua entre todos los actores es un punto central, ya que esta reduce el  miedo de que alguno de esos actores pueda apropiarse de una innovación o de una nueva idea lograda gracias al trabajo de todos.

La iniciativa escocesa ya había comenzado en en la década de los 90 cuando se reconoció que las empresas y las industrias europeas perdían sus ventajas competitivas compitiendo con Estados Unidos y Japón (CEC, 1993, “Growth, Competitiveness, Employment. The Challenges and Ways Forward into the 21st Century”, White Papers, Brucelas).

La pérdida de competitividad se atribuyó en gran proporción a la falta de innovación en los países de la Unión Europea. Dice el informe “Entre los factores de mayor impacto en la competitividad de la economía de la Comunidad, los Estados Miembros apuntan particularmente a …. inadecuada asimilación de las nuevas tecnologías combinada con el fracaso al tratar de aprovechar apropiadamente los resultados de la investigación y el desarrollo tecnológico, provocando dificultades en concentrar la producción de bienes y servicios en industrias de punta y de valor agregado”.

Todo el proceso de adquisición de nuevos conocimientos, el procesamiento de esos nuevos conocimientos para transformarlos en innovación en los métodos de producción y en nuevos productos, conducen a todavía más nuevo aprendizaje de todos los participantes del cluster, que a su vez conducen a mayor avance hacia nuevos conocimientos.

Uno de los ejemplos más notorios de lo que produce esta “identidad colectiva” es el de las empresas pequeñas y medianas de los sectores industriales de la llamada “Tercer Italia” (Bocattini, G. “The Marshallian industrial district as a socio-economic notion”, en  F. Pyke, G. Becattini y W. Segenberger, (eds), “Industrial Districts and Inter-fFrm Cooperation in Italy”, Génova, 1990).

Nuestro modelo supone que toda empresa forma parte de por lo menos un cluster, aunque éste no esté formalmente constituido. Nadie duda de que forma parte de una cadena de valor, integrada hacia atrás, aguas arriba, en el “upstream”, por proveedores y proveedores de proveedores hasta llegar hasta los productos básicos e integrada hacia delante, aguas abajo, en el “downstream”, por clientes y clientes de esos clientes hasta llegar hasta el consumidor final. Esta cadena de valor la hemos denominado “la transvección” que resulta del encadenamiento de las transacciones diádicas de todos los eslabones de la cadena.

Esto es evidente, pero además es la columna vertebral de todo cluster. Concientes o no, absolutamente todos los miembros de esa transvección influyen y son influenciado por muchísimas otras instituciones. Cuando el concepto de cluster se pone en juego, de lo único que se trata es de determinar el borde de quienes serán convocados para la formulación y para la implementación de una estrategia común que beneficie a todos en mayor medida que operar de forma aislada. Esto ya lo dijimos.

Pero también sabemos que todo cluster está imbricado en un escenario nacional, en el que interjuegan las variables económicas, tecnológicas, demográficas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales. Para los clusters que operan en mercados internacionales, este escenario general se expande y se multiplica, lógicamente incrementando la complejidad requerida en el proceso de Análisis y Apreciación de Situación, base de la estrategia. La calidad de la estrategia depende de la calidad de la Apreciación e Situación.

Entonces, tenemos una empresa, en un sector industrial, en un cluster, en un escenario general. Pero nuestro modelo sistémico introduce un análisis adicional que se incorpora entre el nivel de cluster y el nivel de escenario general. Lo llamaremos análisis de competitividad del escenario “intermedio” y lo presentaremos como una aplicación en menor escala del Índice de Competitividad Global (Global Competitiveness Index) que emplea el Foro Económico Mundial (World Economic Forum) para medir el potencial productivo de las Naciones. Así mismo, excediendo las fronteras de una nación, lo llamaremos análisis de competitividad  del escenario “supranacional”.

Si bien este índice es empleado para establecer el ranking de competitividad de las naciones, nosotros lo hemos aprovechado para evaluar regiones menores y mayores, desde distritos municipales o multimunicipales, hasta áreas geográficas comprendidas por más de un país, como puede ser Mercosur o Pacto Andino. Para ello y con el objetivo de profundizar el análisis y para mejorar la Apreciación de Situación de esa región, empleamos los mismos “pilares” con los que se construye el índice.

Estos son:

1. Instituciones
2. Infraestructura
3. Macroeconomía
4. Salud y educación
5. Educación superior y entrenamiento
6. Eficiencia de los mercados de productos
7. Eficiencia del mercado laboral
8. Sofisticación del mercado financiero
9. Base tecnológica disponible
10. Tamaño del mercado
11. Sofisticación de los negocios
12. Innovación

Entonces, los niveles analíticos en el proceso de apreciación de situación serían, como en la metáfora de las muñecas rusas, de menor a mayor:

1. Empresa
2. Sector industrial
3. Cadena de valor
4. Cluster
5. Escenario intermedio
6. Escenario nacional
7. Escenario supranacional

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