13 abril, 2013

EL OSCILADOR

1. Las competencias genéricas, las específicas y las sistémicas

Vamos a llamar “Cockpit” al grupo integrado por el CEO y por los ejecutivos principales de las tres áreas verticales: Producción, Finanzas y Marketing (incluyendo todo lo comercial como Ventas y Servicios de Marketing) y de las cuatro áreas horizontales: Gente (por Recursos Humanos), IT (Information Technology), Procesos y Logística (física). Este es el organigrama 3×4 con el CEO en el centro.

Quien tiene la responsabilidad de participar del Cockpit de cualquier empresa o quien se desempeña como consejero o asesor o “co-pensor” o business advisor a nivel del Cockpit, o quien se esta especializando en esta actividad, debe dominar cuatro competencias críticas. En este apartado veremos las tres primeras y en el próximo hablaremos del “oscilador” o de la competencia de oscilar oportunamente, en equilibrio, sabiendo elegir cuál privilegiar entre pares de polos opuestos.

La circularidad trascendental en la que el “Cockpit” debe asumir un rol estratégico crítico (y que no debe ni puede delegar) es el de la gestión de la relación entre la Estrategia de Portafolio y la Estrategia Competitiva ya que la habilidad analítica de la que debe disponer ha de ser un motor prioritario para la toma de ambas decisiones y esa habilidad no es de ninguna de las áreas verticales u horizontales en particular sino de la integración entre todas ellas. Se trata de una habilidad sistémica de configuración de los recursos para lograr los objetivos.

Si distinguimos la etapa de formulación de la estrategia de la etapa de ejecución de la estrategia debemos tener en cuenta que tanto en una como en otra la empresa está asignando y reasignando recursos.

La asignación estratégica de recursos tiene que ver con la formulación de la estrategia pero también tiene que ver con los ajustes necesarios en esa formulación cuando se “reflexiona en la práctica” y se corrigen los puntos que sea necesario corregir. Lógicamente, este es un proceso recursivo constante de aprendizaje organizacional que se sustenta en la inteligencia colectiva de ese grupo humano asignando y reasignando recursos tangibles e intangibles.

La implementación requiere el Cockpit promueva el involucramiento de todas las áreas funcionales y de todos los niveles de la empresa. De las ideas (apreciación de situación) se baja a lo estratégico (definición de objetivos), de lo estratégico se baja a lo operacional (asignación de recursos tangibles e intangibles al logro de objetivos de corto, mediano y largo plazo) y de lo operacional se baja a lo táctico (aplicación de los recursos) para llegar a la acción (empleo de los recursos).

Evidentemente, el Cockpit no puede dejar de intervenir significativamente en todas estas fases que ligan la estrategia con la acción.

Ese es el Sistema de Planeamiento Estratégico que asegura la ejecución y el alineamiento organizacional. El Desarrollo Estratégico es la especialidad de ayudar a incrementar las habilidades distintivas y las conductas requeridas para hacer esto mejor.

El Cockpit debe ser, entonces, considerado como el Strategy Board integrado por las cabezas de las áreas verticales y de las áreas horizontales.

Entonces vamos a distinguir entre las competencias genéricas, las competencias específicas y las competencias sistémicas.

a. Genéricas (comunes a todas las especialidades).

En estas competencias se incluyen elementos de orden cognitivo y de orden motivacional, y se expresan a través de las competencias metodológicas, tales como la capacidad de análisis y síntesis, de organización y planificación, y de gestión de información, las competencias personales, tales como la capacidad para el trabajo en equipo, la habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales, el liderazgo, el compromiso ético y las competencias sociales, tales como, por ejemplo, en el aprendizaje autónomo, la adaptación a nuevas situaciones, el pensamiento crítico y el emprendimiento.

b. Específicas (relativas a una especialidad determinada).

Cada área vertical y cada área horizontal requiere el dominio de las competencias profesionales específicas de ese dominio. Por ejemplo, competencias profesionales específicas y especializadas como las de Producción o las de Tecnología de la Información.

c. Sistémicas (relativas a las decisiones estratégicas).

Estas se centralizan en el dominio de la relación recursiva de las dos decisiones estratégicas: la Estrategia de Portafolio y la Estrategia Competitiva.

Esto implica que, para dominarlas, el Cockpit requiere disponer de instrumentos para pensar, revisar, confrontar, descubrir nuevas oportunidades de líneas o de negocios, potenciar sinergias tangibles e intangibles entre productos y servicios, evaluar proyectos de inversión en los negocios actuales o en negocios nuevos, asignar y reasignar recursos entre los diferentes negocios y fundamentalmente, velar celosamente por el cumplimiento de la finalidad primordial: crear valor económico asumiendo un nivel aceptable de riesgo estratégico.

2. El “oscilador” o la crucial importancia de la competencia de oscilar

Todo lo que antecede tiene que ver con la gestión del cambio transformacional,
con las discontinuidades del PENTA, es decir, del sistema Estrategia-Cultura-Recursos-Gestión-Mercados, que, a su vez, implica cambios disruptivos, saltos a nuevos estadíos de equilibrio tanto en las cinco dimensiones como en sus relaciones recíprocas. (Wilfred Bion llamaba “cambio catastrófico” al tipo de transformación que subvierte el orden de un sistema, de su entorno o de su interacción recíproca). Y es lo que pretenden conseguir los gigantes japoneses, actores centrales de este artículo. Sin embargo, la experiencia demuestra que muchas empresas no han logrado esta migración. Muchas veces esto se debe a la falta de la competencia de oscilar que veremos en este apartado final.

Algunas no la han logrado debido al llamado “Síndrome de la Rutina”, este es el fracaso en el intento de lograr un cambio trascendente, un ”shift” o “desplazamiento disruptivo” desde “lo que no queremos ser nunca más” a “lo que queremos ser” debido a los triunfos del pasado, a los éxitos del ayer, al paradigma contracturado y enrigecido por los triunfos que ya no volverán si ese paradigma no cambia, si ese mapa mental no es desafiado y transformado, si no podemos escapar de observar “la realidad” desde el mismo agujero de la misma cerradura.

La rutina impide la ruptura. Según parece, las empresas japonesas lo han entendido ya que decidieron transformar la estructura de sus portafolios de negocios. El televisor plano impide ver al equipo de tomografía axial computadorizada (CAT). Ahora deberán demostrar que pueden también reestructurar todo su sistema PENTA para implementarlo exitosamente.

Otras no la han logrado debido al llamado “Síndrome de la Ruptura”, este es el fracaso en el intento de conseguir que lo que funciona sea mantenido. En este caso no es necesaria capacidad de gestión del cambio sino la capacidad de gestión de la preservación, que tiene que ver con que la organización padece el trastorno psicosocio-cultural de “siempre queremos ser diferentes de lo que somos” y, entonces, verdaderamente nunca “somos”. La ruptura impide la rutina.

El equipo de tomografía axial computadorizada (CAT) que nos gustaría tener en el portafolio de negocios impide ver al televisor plano que es el negocio del que estamos viviendo. Este es el caso de los negocios que deben ser mantenidos como parte de la estrategia de portafolio ya sea porque siguen siendo rentables per se o porque generan sinergia de posicionamiento o sinergia de productividad con otros negocios rentables en el presente o en el futuro.

Estas sinergias muchas veces obligan a mantener un negocio en el portafolio aunque sea no rentable porque éste genera un efecto combinado junto con otros negocios que se traduce en una mejora conjunta de los costos (sinergia de productividad) o de los ingresos (sinergia de posicionamiento).

Pero debemos considerar que no se puede dejar de cambiar “para siempre”, ya que esto conlleva al equilibrio de la muerte por parálisis, pero tampoco se puede cambiar siempre, ya que esto conlleva al equilibrio de la muerte por locura.

El Oscilador es la capacidad de oscilar intermitentemente entre pares de extremos opuestos, enfatizando en cada uno de estos extremos cuando resulta apropiado uno más que el otro. (Acción y efecto de oscilar. Espacio recorrido por el cuerpo oscilante, entre sus dos posiciones extremas).

Por ejemplo, el todo o la parte, el hoy o el mañana, el cambio o el refuerzo, la rutina o la ruptura, es el saber cuándo corresponde privilegiar una opción y no la otra, a pesar de que para estas disyuntivas no hay recetas ni consultores ni profesores ni manuales ni algoritmos ni modelos ni softwares. Sólo hay “expertise”, intuición, experiencia y capacidad de cabalgar la incertidumbre.

La capacidad de privilegiar entre las opciones de todos estos pares opuestos resulta vital para la viabilidad estratégica de cualquier organización (sea esta una empresa o no). En este caso, y apoyándonos en el ejemplo de las empresas japonesas, resulta importante analizar el par de la rutina y la ruptura.

La capacidad de oscilar las opciones opuestas de este par es saber cuándo se debe continuar con la rutina, con la forma como “siempre se hicieron las cosas en esta organización”, o cuando se debe privilegiar el quiebre que representa la ruptura. Otra forma diferente de hacer lo mismo o hacer otra cosa completamente diferente. El cambio de una rutina para lograr instalar otra nueva, y así sucesiva, intermitente y permanentemente.

Sin embargo, para quienes no dominan esta competencia, esta capacidad puede resultarles paradojal. La rutina y la ruptura se viven como contradictorias pero, además, el mensaje les resulta confuso y ambiguo ya que, simultáneamente, reciben el mandato de querer ser y querer no ser. “Cambie pero no cambie”. “Sea espontáneo”. “Quiero que me quieras” (lo mismo sucede con el todo y la parte y con el hoy y el mañana).

Además, la competencia de oscilar atraviesa a las otras tres competencias por lo que resulta aún más imprescindible.

– En cuanto a las competencias genéricas, la competencia de oscilar tiene que ver con, por ejemplo, privilegiar el mantenimiento de un tipo de vínculo con un individuo o con un grupo (la rutina) o intentar generar uno nuevo vínculo (la ruptura).

– En cuanto a las competencias específicas tiene que ver con privilegiar el efecto experiencia de una determinada habilidad técnica (rutina) o privilegiar la innovación para incorporar una habilidad técnica superadora (ruptura).

– En cuanto a las competencias sistémicas tiene que ver con la consolidación de la estrategia de portafolio y con la consolidación de la estrategia competitiva de cada negocio (rutina) o con comprender que ha llegado el momento de reconocer que se debe intentar la creación de valor dedicando el esfuerzo a otra Estrategia, a otra Cultura, a otros Recursos, a otra Gestión, a otros Mercados (ruptura) cuando se acepta que el mañana no será nunca más como el ayer.

La capacidad de oscilar requiere potenciar tres niveles de aprendizaje: aprender, aprender a aprender y, el más difícil: aprender a desaprender (especialmente para quienes, como los gigantes japoneses, fueron exitosos gracias a sus mapas mentales empleados en el ayer). Aprender a desaprender significa cambiar los mapas mentales con los que transitamos la vida “interpretando la realidad” y aceptando que los mapas del pasado, aunque hayan sido exitosos, hoy ya no sirven más.

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