11 marzo, 2013

HAY QUE SABER NO SABER

Esta nota pretende sentar mi posición, siguiendo la línea de las Ciencias Cognitivas, con respecto al proceso decisional humano. Específicamente dirigido a los tres ámbitos en los que se centra mi interés académico y profesional en la toma de decisiones: concretamente, el apoyo como “co-pensor” en el mundo empresario, el de la educación gerencial de adultos y el del vínculo entre la Estrategia, la Cognición y el Poder en el plano militar.

Como primera medida, debemos distinguir entre tres tipos de decisiones: la estratégica, la operacional y la táctica, que constituyen el eslabonamiento entre la idea y la acción.

Empezando por ésta última, la decisión táctica, está caracterizada por ser una decisión “estructurada” o “programada”. Esto quiere decir que se conocen tres dimensiones fundamentales:

a. cuáles son las variables intervinientes. Ejemplo: un horno para producir galletitas. Las variables (algunas, sólo para hacer sencillo el ejemplo), digamos que son la humedad, la temperatura, la velocidad de circulación de la cinta transportadora dentro del horno para que las galletitas se cocinen, la cantidad de harina, la cantidad de sal, y muchas cosas más.

b. cuáles son los valores de esas variables. Ejemplo, tantos grados de temperatura, tantos gramos de grasa y tantos grados de humedad y,

c. muy importante!, cuáles son las interrelaciones entre estas variables. Si la temperatura es x, la velocidad de circulación de la cinta debe ser z.

Si estas tres dimensiones con conocidas, esta estructura puede ser transformada en una fórmula, en un algoritmo, en un cálculo y hasta en un software que hasta podría reemplazar al decididor si se contara con un modelo experto que decida autónoma y automáticamente. Hasta en lo militar, este es el concepto de “doctrina”.

En el otro extremo, la decisión estratégica especialmente ES ESTRATÉGICA porque no puede jamás estructurarse de esta forma. Nunca se conocen ni todo lo a, ni todo lo b ni todo lo c.

El ejemplo más sencillo en lo militar o en la competencia es que no podemos “parametrizar” en una fórmula la arquitectura mental (complejo racional-emocional) del oponente, sea este el competidor, el comandante enemigo o el plan del jugador de ajedrez contra quien estamos disputando una partida.

Esto por nombrar sólo algunos de los actores de cuyas arquitecturas mentales deberíamos tener una idea (teoría de la mente del oponente), tales como el cliente final de la mayonesa (Claudia mi mujer), el decididor del supermercado cuando se abastece de mayonesa para que Claudia le compre y le permita tener un margen, los proveedores de la fábrica de mayonesa, las influencias de los chefs que Claudia tanto admira o las opiniones de mi adorada suegra. Imagínese una decisión trascendental de política internacional.

En algún lugar del espectro entre el extremo del cálculo, el de lo táctico, y el extremo de la apreciación de situación (interpretación, construcción subjetiva, cognición social, hermenéutica, inteligencia militar sobre el “plan de batalla enemigo” o -hasta- prueba y error), podemos localizar a la decisión operacional (o de planeamiento o administrativa, que es lo mismo). Cuanto más se conozca de a,b y c, más proximidad a lo táctico, cuanto menos se conozca, mayor proximidad a lo estratégico.

Por otra parte, podemos asimilar a la decisión estratégica con la definición de objetivos (en la empresa, definir el objetivo de cuáles serán los negocios a los que nos dedicaremos para incrementar el valor patrimonial, que no es un objetivo sino una restricción ontológica del ser empresa. Si no estoy buscando incrementar el valor patrimonial no soy una empresa). Podemos asimilar la decisión operacional a la asignación de recursos (gente, tangibles e intangibles) para el logro de esos objetivos.
Y podemos asimilar a la decisión táctica con el empleo de esos recursos.

Los tres niveles requieren planeamiento. Los tres niveles requieren capacidad de cambio (poder/liderazgo) y los tres niveles requieren aprendizaje.

Pero resulta que planeamiento, cambio y aprendizaje son inseparables entre sí. No existe uno sin el otro. No me quería adelantar pero no puedo contener la angustia de agregar que hay un cuarto factor que inevitablemente siempre está presente: la emoción (el que no tiene miedo está muerto o está loco) (sólo los muertos han visto el final de la guerra).

Pero vamos al punto que quiero resaltar en este gatillo. Pregunta: ¿Es humanamente posible el “planeamiento racional formal” con el que todos o la enorme mayoría de nosotros fuimos educados en las universidades y en las empresas?

Pero veamos antes de discutir este interrogante un ejemplo de política internacional, partiendo de la base de que un planteo empresarial funciona exactamente igual. El ejemplo que voy a presentar lo hemos estamos analizando con el Coronel Justino Bertotto, Director del Master de Estrategia y Geopolítica de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino.

Vamos a suponer que estamos estudiando el caso Brasil, que hubiera hipótesis de crisis o de conflicto y que hacemos un borrador inicial de Análisis de Escenarios.

Los pasos serían:

1. Intereses. Fijar propios intereses. Supongamos que el interés de Brasil es el de consolidar su posicionamiento como líder regional. En el mundo de los negocios, la empresa decide su Misión, que es lo mismo que decir “Con qué portafolio de productos y/o servicios pretende crear valor patrimonial sostenible ante qué nivel de riesgo aceptable en qué mercados geográficos”. Esta es la estrategia madre, la Estrategia de Portafolio. Evidentemente, la Estrategia de Portafolio es una Estrategia de Conflictos Competitivos en los que decide participar arriesgando sus recursos (tangibles e intangibles) para conquistar mercados considerados atractivos.

2. Escenarios. Determinar cuáles son los escenarios posibles en la Región (podría haber otros escenarios internacionales a analizar, además de los posibles escenarios internos). En el escenario regional tendremos en cuenta las tres triples fronteras: 3FNorte (Venezuela, Colombia), 3FOeste (Bolivia, Argentina) y 3FSur (Argentina, Paraguay). Análisis ADOFAR para cada escenario: Aspiraciones, Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas, Resultados (SWOTAR: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, Aspirations, Results). Este es un análisis más moderno que el tradicional FODA o DOFA (según los países, en Argentina FODA, en Colombia DOFA, pero es lo mismo). La empresa debe realizar este análisis para cada negocio en cada mercado.

3. Actores. Evaluar la personalidad esperable de cada actor, aliado y oponente, en cada escenario (tener en cuenta este punto que llamamos “Teoría de la Mente”).

4. Estrategia. Seleccionar la opción estratégica entre el conjunto de opciones que surge del análisis conjunto de la interrelación entre intereses, escenarios y actores, según se trate de escenarios de Conflicto o de Confluencia. En la empresa, la única estrategia es la Diferenciación. Por lo tanto, en este punto decide cómo se diferenciará contra las ofertas oponentes para traccionar la demanda de cada mercado considerado atractivo. Esto es, cómo decide enfrentar cada conflicto competitivo definido en el punto 1. Al tomar esta decisión de Diferenciación, debe inmediatamente estructurar el Sistema Integral de Innovación que le asegure mantenerse diferenciada cuando las ventajas competitivas que empleó para diferenciarse sean imitadas o superadas por los actores oponentes.

5. Opciones. Determinar, en función de los puntos anteriores, por ejemplo si el escenario fuera de conflicto en una o más de las tres triples fronteras, las tres opciones estratégicas clásicas que son: Negociación, Compulsión o Destrucción (Física o Económica). En el mundo de los negocios, la opción de Negociación puede ser ilegal ya que tiende a la “cartelización” o a acuerdos oligopólicos que impidan la competencia (que es obligatoria en defensa de la demanda). Por lo tanto nunca habrá Confluencia sino siempre habrá Conflicto. La excepción es cuando las empresas se organizan como “clusters” o alianzas estratégicas para conquistar mercados internacionales (pero tengamos en cuenta que en el mercado doméstico debe continuar el conflicto).

6. Modo. Definir si éste debe ser Directo (uso de la fuerza) o Indirecto (por ejemplo: Político Interior, Político Exterior, Económico, Científico/Tecnológico y/o Psicosocial).

7. Forma. Elegir entre las dos alternativas posibles: Acción o Disuasión.

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