31 marzo, 2009

Sobre Sistemas y Tumbas

Casi todas las amenazas estratégicas tales como movimientos inesperados de los competidores, transformaciones radicales en la cadena de provisión y distribución, introducciones sorpresivas de adelantos tecnológicos que no habíamos previsto, pero también, complicaciones operacionales y hasta tácticas del día a día, ninguna de todas estas, absolutamente ninguna, ha sucedido al azar o por accidente.

Hemos caído vulnerados ante estos problemas por nuestro fracaso en detectar las consecuencias de los emergentes sistémicos de nuestra sistémica civilización. Fracasamos y seguimos fracasando, a pesar de que declamamos y de que seguimos declamando que somos sistémicos. Que dominamos el pensamiento sistémico. Que por haber leído algunos libros o tomado algunos cursos sobre pensamiento sistémico, pensamos y actuamos en el marco de esa teoría del conocimiento. La del enfoque cibernético radical.

En lugar de entender en las organizaciones descubriendo sus realidades sistémicas en las que los resultados están latentes, preferimos basarnos en pronósticos irresponsablemente lineales y reduccionistas, contaminados de ambigüedad y, para colmo, basados en leyes mentales que creemos verdades reveladas que nos manejan como títeres espásticos simplemente por que tuvieron éxito en un glorioso ayer.

Presenciando la crisis actual, mi pesimismo se exacerba porque sigo viendo que la humanidad sigue ciega creyendo que va a encontrar “la punta de la madeja” cuando los sistemas no son madejas y no tienen puntas. Seguimos sin ver que el verdadero carozo de la realidad es la complejidad.

Las partes que componen nuestras organizaciones, ya sean empresas o países, clusters o familias, interactúan cada vez más, y más profundo y más constante y cuanto más esto pasa, cuanto mayor interacción y participación, cuanto mayor involucramiento de las partes, mayores son los torrentes de datos que fluyen y esto hace que esos sistemas humanos no paren de incrementar su complejidad.

La gestión de la complejidad, especialmente en el intento de innovar y de no parar de innovar es, y para siempre será, nuestro problema central: el manejo de grandes sistemas sociotécnicos complejos. Esta es la Ciencia Cibernética de la Comunicación y el Control que sostiene que hay leyes naturales que gobiernan a estos sistemas sociotécnicos complejos. Que estas leyes naturales tienen que ver específicamente con la “autorregulación” y la “autoorganización” que hacen que los sistemas se desarrollen por un lado, y se estabilicen por el otro, que cambien y que no cambien, que aprendan y desaprendan, que conserven y que innoven, apuntando todos estos procesos hacia la supervivencia y la sostenibilidad.

Lo que muchos conductores de estos sistemas no entienden es que el comportamiento de las organizaciones que conducen esta gobernado por la estructura implícita de esas mismas organizaciones que creen que conducen. La estructura implícita significa la forma, la red, en que las partes de un todo están interrelacionadas incluyendo los “bucles” o “loops” de retroalimentación (feedback) por medio de los cuales el sistema se regula y por los mecanismos probabilísticos con los que aprenden y se organizan.
Esta dinámica tiene que ver con la velocidad de la comunicación, por un lado, y con los cortes y demoras de esa comunicación por el otro, haciendo que de la velocidad y del retardo, surjan constantemente nuevas redes y emerjan nuevos resultados.

Esto me permite llegar al punto central de esta nota y que tiene que ver con la innovación. Lo que le pase a cualquier organización (desde una familia hasta toda la sociedad) al enfrentar la complejidad, jamás ha de depender de una innovación aislada en ninguna parte parcial ni en ningún momento puntual. Esa innovación siempre excitará la dinámica de la estructura implícita latente de la que algún resultado emergerá. Mi grito de alerta al abordar la innovación es que es absolutamente crítico e imprescindible diferenciar entre datos, información y conocimiento. Podemos disponer, archivar, procesar, trasmitir, acumular, y hasta destruir datos pero hasta que no convirtamos estos datos en información, estos datos no nos sirven. Lo único que nos cambia es la información. Cuando sabemos transformar los datos en información para que esa información se transforme en innovación, entonces podemos decir que tenemos el conocimiento de transformar la innovación en valor. Y ante un entorno cada vez compuesto por más variables, un componente esencial de nuestra capacidad de crear valor es la condición interna de tener cada vez más capacidad de maniobra, que es la libertad de acción de tener internalizada dentro de nosotros mismos un abanico de opciones de variabilidad mayor que la del entorno.

Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe ser hecho.

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